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如果能这样做经营绩效分析,那就是财务高手  

2017-03-31 23:08:40|  分类: 会计实务 |  标签: |举报 |字号 订阅

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转自:国际会计师俱乐部公众号
当你成为公司财务部门的新领导者,需要尽快全面掌握公司在财务、运营等等方面上的信息,在领导及下属面前展现自己专业、深度的一面。财务报表作为一份高信息量的工具势必成为你的第一选择,那么如何快速通过财务报表掌握部门人员及公司运营信息,向公司的董事会、股东来汇报公司的经营绩效的时候,又该怎么来解读今年的资金变化?通过一个小例子带您快速掌握解读思路。

 以A公司为例,在2015年,现金流量表的预测是期初现金100,经营性现金流流入150,投资性现金流流出200,融资性现金流流入50,最后确保年末资金和年初一样,都是100。实际的运作开始,年初现金100不变,但是经营性的现金流因为回款较快,销售较好,所以从150提高到了180,投资性现金流从200减少到160,融资性现金流增加到60,导致企业年末资金180。如果从投资性现金流的角度来说,原来计划流出200,现在实际流出160,当财务部负责人年末需要对公司的管理层和公司的董事会、股东来汇报今年的经营绩效的时候,怎么来解读今年的投资性现金流比原来预期的少了?是不是企业在投资建新厂、做新项目的时候少花钱了,成本控制非常地卓有成效,应该立功受奖?

         如果财务部这样对股东汇报,那很有可能说明这家企业危险了。因为如果一家公司的投资性现金流减少,不一定预示着它就是节约了,因为投资性现金流少流出和这家公司真的少花钱之间是没有必然关系的。比如,一家公司投资性现金流少了,积极的话,很可能是因为企业在做项目的时候节约了。但也有可能是当企业在做项目或者经营的时候,一共有10件项目,其中6件项目节约,4件项目浪费超支,但最后在现金流量表上看投资性现金流的时候,节约的、浪费的10个项目放在一起,看的是净值,导致节约的部分比浪费的多,所以投资性现金流少了。如果只从这两个维度来看问题,一个好的财务在向董事会汇报评价今年绩效的时候,就应该分拆出来,有多少项目是节约了,有多少项目是浪费了,企业才能得出一个很合理的结论。

         这是财务在控制评价过程里的第一步,更重要的是第二步。在企业这一年的经营里是不是会存在一些现象:企业计划在今年要做的一些项目,因为种种原因,比如工期的滞后,比如安装调试的延误,比如研发工作的延长等等,导致企业今年没有做完,也就是今年应该花的钱没花,但这笔钱不是节约了,而是挪到了明年去花。还有一种情况就是在做今年计划的时候,没有考虑到的有些项目是要花钱的,即没有考虑到有流出,但实际上企业把这些项目从明年、后年提前到了今年来做,导致今年多流出了。即企业同时在做很多项目,有些项目推迟,有些项目提前,最后推迟的项目比提前的项目多,所以看起来钱少花了。如果是因为这种原因导致的投资性现金流流入、流出发生了变化,那么

这个企业就很危险了。

    如果企业存在有大量的项目延迟,应该今年做的事今年没做,而是明年去做了。这就意味着企业的产品投放到市场会减缓,很可能就被别人抢光了市场。最典型的例子,当一些IT企业投放新产品的时候,他们往往会跟他们的竞争对手之间保持一个非常密切的关系。拿微软的Surface Pro和Apple的ipad Pro来说,假如ipad Pro投放在市场上的时间比Surface Pro晚一年,那在大屏幕平板电脑这个市场上,微软的市场份额会急剧地增加。因为当ipad Pro推迟一年推出的时候,它的很多用户就已经流失了,这个损失是无法挽回的。所以如果企业的投资性现金流的流出减少了,是项目的延迟导致的,那对企业的整个市场来说很可能是灾难性的,而且企业的运营成本会急剧上升。所有研发的延迟、制造的延迟、资产建设的延迟等,代表着企业的日常开支依然在,但对应的现金回收迟迟没有出现,这对于企业来说就是只花钱不挣钱,很危险。

         与此同时还会带来一个问题,当研发延迟或者资产建设延迟的时候,很可能这部分资金是融资得来的,融资就必然有成本,成本依然存在就意味着要付利息,同时股东的回报依然有要求,但是产出没有出现,这个时候对这个公司来说又是一个非常灾难性地后果。所以如果企业的投资性现金流的流出是这些延迟导致的,这个企业很可能在一个很危险的边缘。反过来,提前做项目也并不是好事,当企业在做计划的时候就说明按照规划的时间,在什么时候这个项目应该进行,如果提前了那就说明当初企业在规划的时候,并不知道这个项目应该花多久能做完。一些新闻中总会发现某一个地方的某一个工程比预定工期提前了几个月完成,大家立功、受奖,但实际上,钢筋铺设完之后水泥铺必须多少天,水泥铺设完成之后必须过多少天才可以再进行加工。基于建筑事业上的限制,这就有问题了,怎么实现在一个大的建筑工程项目里面提前几个月完工?难道没有按照标准的工作流程来做吗?

         这个是企业绝对不愿意看到的。还有一种可能就是因为当初做计划的时候,计划是太过于保守,做得偏长,留了太多的空间在里面。

  这也不是一个企业在正常经营过程里面希望看到的。

    作一个简单的总结,如果投资性现金流减少,当财务在做控制评价的时候,就要去分析,在这背后有多少是因为项目节约所导致的,有多少是因为项目浪费所导致的,有多少是因为项目延迟所导致的,又有多少是因为项目的提前所导致的。虽然这些都影响企业的现金流,但是要把里面的每一类原因找出来,针对于每一类的原因找出相应的对策,要怎么能够更好地改善是一个典型的控制评价问题。比如融资性现金流的计划是50,但实际是60,负责融资的CFO或者财务总监超额完成任务,董事会是不是应该嘉奖呢?

         其实在概率情况下,如果一家公司发生了融资性现金流的变动,很可能这个公司的财务人员是有问题的。比如经营性现金流有改善,投资性现金流少流出,是一年的现金流量表体现出来的变化,是在每一个月的经营过程里面渐进式的逐渐体现出来的。也就是少花钱了,或者钱多了,不能是在12月31号知道。

         一个称职的财务人员当了解到1月、2月、3月企业的经营性现金流和投资性现金流发生了什么变化的时候,就应该对应地去调整企业融资性现金流的计划和金额。因为企业融资得来的钱不管是股东的钱,银行的钱,还是债权人的钱,都是有成本的,股东是回报,银行、债权人要利息,企业融来了太多不需要用的钱在手里,这些成本都是对股东极大的不负责。所以如果没有其它特殊原因,融资性现金流实际比计划多,导致年末现金超出80%,那这个财务就是有问题的。当然在大概率事件之外还有一种可能,就是这个财务人员意识到可能接下来的宏观经济形势发生变化,整个银行业的经营态势发生变化,对这个企业来说很可能在2015年融资相对还比较容易,到了2016年、2017年可能融资途径上、融资金额上可能会出现一些问题。所以为了应对2016年、2017年可能产生的这些问题,企业在2015年尽量地多融资,把这些资金集中在企业手里,以备不时之需。

  如果这个财务是基于这样的一个假设,事先得到了董事局和最高管理层的同意刻意进行了这样一个融资安排,那这个财务就是千金难求的人才,是对于宏观形势、对于行业、对于金融市场非常了解的。在这种情况下多融资非但不是坏事,反而是件很大的好事情。

    当财务帮助董事会以及股东分析经营绩效的时候,一定要在数字的表象之余,深挖它的原因,要知道数字背后到底发生了什么、让数字发生的动机是什么,是刻意而为之的,还是因为一些疏漏和错误,深层次的原因在哪里。根据这些原因再来判断企业的经营绩效才能做出一个好的评价,这时,在企业领导与部门同事眼中,你也就成为了千金难求的财务人才! 

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